哪裡買網友

上有老闆交付的成山任務做不完？

下有忙翻的部屬沒空指派任務？

自己天天加班工作還是永遠做不完？



?

其實你和部屬最容易遇到的現狀是「專心工作的時間只有60%」，剩下的40%浪費在你沒察覺到的工作環節上，因此天天加班工作還是永遠做不完！

主管不該跟部屬一起瞎忙，建立高績效團隊前你得做好「部屬的績效管理」，抓住關鍵的工作，消滅浪費時間的業務，找回工作核心，來試試跟著日本現場管理大師大西農夫明運用表格聰明做好管理！

日本樂天購物網
本書用有趣的漫畫和簡單的圖表，輕鬆學會實用的「超強管理表格製作術」，讓每個項目具體化、運作更順利，還能透過管理點準確的檢核成效。你可以馬上著手應用、簡單就能快速學會，讓你成為最具競爭力的厲害主管，帶領最強的團隊直達目標！

?

七個重點工作減量不拖延，效率備增無人能擋

◆表格列得好，主管整合沒煩惱

◆繪製工作分解圖，隨時撿視手邊的工作是否和目標一致

◆設定管理點就能及早發現問題，打造零失誤團隊

◆工作改善原則可以大量減少工作，擺脫不該做的瑣碎工作

◆不再有人累翻或裝忙，表列工作清單讓團隊保持戰力

◆「計畫目標」與「實際執行」之間有落差，如何用工作分解圖改善？

◆行動與目標想要保持連貫性，就用循環管理持續追蹤讓執行不掉漆

?

本書特色

?一分鐘看漫畫學管理，快速找到工作卡卡的關鍵問題點

?提供五種表格附錄，分解工作一目瞭然，管理效率必定提升

?獨家提供拉頁表格，一張掌握採購及業務部門運作項目，目標達成更簡單！

作者介紹


大西農夫明



現場管理大師。現任ADVANCE經營株式會社董事。


曾任職神戶PANTECH株式會社（現改名為神?製鋼SOLUTION株式?社）。自1990年起，從事以製造業為主的諮詢顧問工作。諮詢指導的內容，包括提升生產力、建構品質系統、精實生產管理等，深獲業界好評。



他重新構築「管理者的職務」，創造「管理點管理」的經營模式，建立一套從經營者、主管到一般員工都受用的管理循環體系。他提出的觀點和方法適用於行政事務、生產製造等各個部門，有助於企業培育管理人才與強化管理能力，達到改善組織體質的效果。



著作有《輕鬆學會5Ｓ管理實務》《工廠管理者讓部門轉虧為盈的技巧》。


譯者介紹



郭乃雯



台北市人。高中畢業後，留學神戶及東京四年，回國後曾於科技業擔任專案管理師及業務。現為專職譯者。譯有《讓人感動的人才》《我也能一小時看懂財報》《一張表格，工作少40%》《最簡單的排毒法》《8個花錢的好習慣，我一輩子不缺錢》《主管的能耐是讓員工願意做不樂意的事》《拋開SOP，業績就長紅》《成功者的手感》《不想在公司升遷，你才會成功》《不要計畫的人生，更容易成功》（以上皆為大樂文化出版）。

摺頁①：採購部門的工作，看這張就夠了！

摺頁②：業務部門的工作，看這張就夠了！

一分鐘用漫畫學管理

前言? 讓你抓準全盤工作的關鍵

?

第１章用表格就會知道，主管該做什麼

◆為什麼部門需要主管？

向部屬傳達經營者的理念／向經營者反應現場問題／主管不是傳聲筒／

不讓小事變成大損失／強化企業體質的關鍵人物

◆掌握部門的工作

只顧眼前，就忽略關鍵／部門的存在，來自企業目標／你知道老闆的期待嗎？／

部屬得了解部門任務

◆主管的工作分類

主管加給是經營者津貼／工作再忙，也有自己的任務／圖解主管的四種業務／

為了預算和獎金打拚！／遇到瓶頸怎麼辦？

?

第2章用表格就能釐清，部門功能與業務

◆不再馬後砲管理

第一步，掌握部門功能／該做的工作，原來不只這些／同樣是工作，重要性大不同／

分派部屬工作，有什麼原則？

◆目標變成具體項目

目的不同，做事方法也要變通／兩種以上方法，滿足工作需求／

執行提案分解為細部作業

◆用工作分解圖，了解所有運作

如何製作工作分解圖／部屬是否在瞎忙？／找出該做的工作／還能對應環境變化

?

第3章用表格設定管理點，就能檢核成效

◆管理點幫你事前管理?

什麼是管理點？／設定前一定要注意的事／部屬的行動成果化為數字／

建立零失誤的團隊

◆一步步實踐管理點管理

理解工作目的與管理點的關係／只能選定一個，怎麼選？／

依據管理點變化，調整執行方法／與工作分解圖結合

◆區分主管與組長的管理範圍

主管決定管到哪裡，剩下交給組長／主管大小事一手包，組長無法獨當一面／

主管和組長，分工又合作／除了實務，組長也要明白目的／

讓組長會管理，是主管的職責

◆從關鍵績效，發現隱藏問題

用管理點變化，判斷流程優劣／績效好，更要掌握原因／

排除問題也是組長的職責？／釐清上下階段管理點，問題點現形

?

第4章用表格進行檢討，擺脫不該做的工作

◆重新檢視主管的工作內容...

前言

讓你抓準全盤工作的關鍵

許多剛晉升為部門主管的人，雖然積極參加各種課程，學習新的管理職務應該擁有的心理準備與領導方法，但是他們很少人可以具體而完整地回答：「部門主管該做哪些事情？」

???

於是，大多數的部門主管繼續從事過去擔任組長時的工作，在摸不著頭緒的狀態下執行新的管理任務，像是人事考績評量、出席主管會議等等（注：在本書中，「組長」是指在工作現場裡監督員工執行工作的初階幹部，由部門主管直接管理。）

???

然後，當工作越來越多、分身乏術時，才將組長時期的工作分派給部屬，硬著頭皮繼續做下去……。

???

因此，這些部門主管丟不掉組長時期的工作，身處在公司要求與業務承辦部屬的夾縫當中，每天都得應付眼前不斷發生的煩雜瑣事。

事實上，部門主管如果不能從夾縫與雜事當中跳脫出來，就跟一般部屬沒有什麼不同。

???

我曾經訪談許多位企業經營者，詢問他們對中階主管的看法，並透過管理職的研習課程和實務操作，觀察到部門主管實際上所面對的種種課題。這幫助我思考「什麼才是管理者應該做的事」，在本書中提出管理及領導團隊的有效方法。

???

一家企業能夠順利營運，仰賴各個部門的組織運作。一個部門之所以存在，是因為企業對該部門有所要求和期待。

而且，部門為了達成企業訂定的目標，需要由主管來帶領成員，因此實現理想和目標正是部門主管工作的核心價值。換句話說，「部門存在的理由」、「主管存在的理由」、「主管的工作」這三者，其實是息息相關的。

???

從眾多競爭者中脫穎而出的部門主管，必定有某些特質優於其他的員工。為了更加精進，這些主管要認清「部門存在的理由」、「主管存在的理由」、「主管的工作」這三者之間的關係，才能夠理解部門主管的工作與組長的工作有什麼差異，自己的精力該花費在哪些事情上，進而抓準全盤工作的關鍵，讓管理變得更有效率。

???

我期待本書能幫助每位讀者實現自我成長，如果您因為實踐書中所提到的管理原則和要領，而在職場上有更傑出的表現，我將倍感榮幸。

第１章用表格知道主管該做什麼



◆為什麼部門需要主管？



向部屬傳達經營者的理念


由於工作環境的各種限制，企業經營者經常無法將自己的理念確實傳達給第一線的員工。而且，老闆在談論有關企業願景和方針時，總是使用抽象的概念，例如「想要能建立一個能夠滿足客戶要求的體制」，因此員工不容易理解具體該怎麼做，便難以付諸實行。


許多大老闆經常感嘆：「我總是談論方針、目標，但就是有人不能理解！」這代表在現實上，經營者的理念很難完整、明確地傳達給每一位員工。


因此，為了傳達老闆的理念，部門主管必須扮演橋樑的角色，要理解老闆的談話內容，思考在部門內讓理念付諸實行的作法，然後指導部屬如何執行。


如果員工不能理解老闆的想法，並付諸行動樂天訂房，公司就無法凝聚共識，朝向老闆的目標前進，最後將變成一盤散沙。因此，向員工正確傳達是非常重要的工作。


這種將經營者的理念正確傳達給員工的功能，稱之為「由上而下的橋樑」。擔負這個重責大任的靈魂人物，就是部門主管。



向經營者反應現場問題


另外，在職場裡，必定有各式各樣的問題與需要改善的地方。經營者要把握所有的細節，是非常困難的。


舉例來說，「沒有建立設備維修制度，導致機器經常發生故障，生產效能降低」、「提供給客戶的服務品質太差，引起客訴」等負面消息，事實上不容易傳到企業高層的耳裡。


但是，如果老闆無法掌握這樣的資訊，無從了解問題所在，也不知道如何徹底解決，公司將在經營上遭逢極大的損失。


因此，將職場上的問題點與需要改善之處向上報告，讓經營者知道管理上需要解決哪些課題，是十分重要的。這種讓老闆掌握工作前線狀態的功能，稱之為「由下而上的橋樑」，部門主管就是擔任這個重任的人。


當職場發生嚴重問題，經營者斥責「怎麼當初都沒說！」時，就代表向上報告的橋樑角色沒有發揮功能。


此外，由於部門主管與老闆對於問題的重要性可能有不同的認知，因此向上通報之前，最好要先判斷老闆關注的重點和需求，才能夠讓溝通達成事半功倍的效果。


簡單地說，部門主管所進行的溝通傳達，必須同時發揮出「由上而下的橋樑」與「由下而上的橋樑」這兩種功能。我敢說，能將橋樑角色發揮到極致的部門主管，是決定企業經營成敗的關鍵因素。



主管不是傳聲筒


企業必須在競爭中脫穎而出，不斷提升業績，獲得利潤，否則就會慘遭社會淘汰。因此，為了使企業能夠永續經營，經營者總是會對員工提出許多工作上的要求。但是，經營者通常會使用「提升業績」、「降低成本」、「減少客訴」等抽象的訊息，來要求部屬。


這時候，如果部門主管只知道將老闆提出的方針或目標，例如「提升業績」等，一字不漏地轉達給部屬，而沒有經過任何轉換思考，那就像是模仿人說話的鸚鵡，只是將指令複誦一遍而已，產生不了任何效果。


請務必記得，企業設置部門主管的目的，並非要讓主管來當傳聲筒。部門主管的主要職責，是設法讓部屬照著老闆訂定的目標去努力。因此，主管要思考「我的部門該做什麼」，將老闆抽象的要求，轉化成部屬聽得懂的任務目標，也就是發揮前文所強調的橋樑功能。


舉例來說，對於老闆提高業績的要求，部門主管應該掌握讓客戶增加購買量的可能性，以及自家產品的競爭優勢，並且思考「為了提高業績應該做什麼」，提出具體的方法，例如「擬訂某地區開拓新客戶的廣宣計畫」、「讓購買舊機型的客戶採用新...